Zwyciężaj w biznesie! Strategie i taktyki wojenne na biznesowym polu walki - Brian Tracy - ebook + audiobook

Zwyciężaj w biznesie! Strategie i taktyki wojenne na biznesowym polu walki ebook

Tracy Brian

4,3

Opis

Biznes to wojna! Wykorzystaj sprawdzone strategie militarne by odnieść zwycięstwo w życiu zawodowym i prywatnym.

Jako autor bestsellerów i ceniony trener Brian Tracy wie co nieco o odnoszeniu sukcesów. W Zwyciężaj w biznesie! udowadnia, że te same zasady, które pomagały dowódcom zwyciężać podczas militarnych kampanii, mogą również być zastosowane, aby osiągnąć sukces w życiu zawodowym i prywatnym. W tym zaktualizowanym wydaniu Tracy przedstawia dwanaście kluczowych strategii wykorzystywanych przez wielkich dowódców i pokazuje, jak zastosować je w prawie każdej sytuacji, by:

  • koncentrując się na silnych stronach osiągać cele,
  • zyskać przewagę i opracować najlepszy plan działania dzięki zdobyciu cennych informacji,
  • podejmować decyzje kiedy atakować, a kiedy się bronić,
  • jak najlepiej wykorzystywać element zaskoczenia.

Zwyciężaj w biznesie! jest książką pełną cennych porad, dzięki którym nabywasz praktyczne umiejętności i otrzymujesz mapę pozwalającą na uwolnienie potencjału i osiągnięcie każdego celu, jaki przed sobą postawiłeś.

Dowiesz się z niej, jak stosować każdą z kluczowych zasad strategii militarnej we wszystkim, co robisz. Nauczysz się, jak myśleć i planować w sposób strategiczny, koncentrować posiadane umiejętności i zasoby, korzystać z możliwości, zabezpieczać się przed komplikacjami, pracować bardziej efektywnie i maksymalizować szanse na sukces. Nauczysz się, jak osiągać zwycięstwo we wszystkim, co robisz. Nauczysz się z niej również, jak wygrywać kluczowe bitwy, takie, które naprawdę mają znacznie. Dowiesz się, jak w najbliższych kilku latach osiągnąć więcej, niż inni osiągają w czasie całego życia.

***

Brian Tracy jest supergwiazdą. (…) Uczy krok po kroku, jak startując z niczego dochodzić do rzeczy wielkich.

MARK VICTOR HANSEN, współautor książki Balsam dla duszy

Jeśli kiedykolwiek miałeś okazję czytać jedną z książek Briana, wiesz, że przed tobą jest doświadczenie, które może zmienić twoje życie.

Dr TONY ALESSANDRA, autor książki People Smart in Business oraz założyciel i prezes firmy Assessments 24x7

***

Brian Tracy jest jednym z czołowych mówców biznesowych i motywacyjnych na świecie. Przemawiał do ponad pięciu milionów ludzi podczas pięciu tysięcy seminariów i warsztatów prowadzonych w siedemdziesięciu pięciu krajach. Jest prezesem Brian Tracy International. Napisał także osiemdziesiąt książek na temat zawodowego i osobistego sukcesu, które zostały sprzedane w milionach egzemplarzy i przetłumaczone na dwadzieścia cztery języki.

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)
Windows
10
Windows
Phone

Liczba stron: 295

Odsłuch ebooka (TTS) dostepny w abonamencie „ebooki+audiobooki bez limitu” w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS

Popularność




Tytuł oryginału: Victory!: Applying the Proven Principles of Military Strategy to Achieve Greater Success in Your Business and Personal Life

Przekład: Konrad Pawłowski

Redakcja: Monika Marczyk

Korekta: Lilianna Mieszczańska

Projekt okładki: Michał Duława

Grafika na okładce: kasha_malasha | Fotolia.com

Skład: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

First published in the United States of America by Amacon 2002

Revised and updated edition with a new preface published by TarcherPerigee 2017

Copyright © 2002, 2017 by Brian Tracy

All rights reserved

Copyright © 2018 for the Polish edition by MT Biznes Ltd. 

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-288-2 (format epub)

ISBN 978-83-8087-289-9 (format mobi)

Książkę tę dedykuję Edwinowi J. Feulnerowi Juniorowi, drogiemu przyjacielowi, znakomitemu menedżerowi, wielkiemu patriocie i człowiekowi, który uczynił więcej dla zwycięstwa amerykańskich wartości, takich jak wolność, równe szanse dla wszystkich czy tworzenie społeczeństwa obywatelskiego, niż prawdopodobnie jakikolwiek inny żyjący współcześnie człowiek

Recenzje

„Brian uczy, jak możemy wykorzystywać duchową i emocjonalną energię, by każdego dnia dawać z siebie wszystko, co tylko jest możliwe”.

Stephen R. Covey, autor Siedmiu nawyków skutecznego działania

„Nikt nie jest lepiej przygotowany do tego, by pomóc ci w kierowaniu własną przyszłością, niż mój przyjaciel i kolega Brian Tracy. Skorzystaj z jego rad, a nic nie będzie niemożliwe”.

Dennis Waitley, autor Psychologii sukcesu

„Brian Tracy jest dziś jednym z najlepszych pisarzy zajmujących się tematyką sukcesu”.

Nick Nanton, pięciokrotny zdobywca nagrody Emmy i autor StorySelling, bestsellera „Wall Street Journal”

„Brian Tracy to geniusz, jeśli chodzi o osiąganie sukcesu… i dobrze wiem, co mówię. Nieustannie czuję zachwyt, myśląc o jego przeszłych i obecnych osiągnięciach. Nikt na świecie nie jest w tej dziedzinie od niego lepszy. I kropka”.

Robert Allen, autor bestsellerów „New York Timesa”: Jak pomnożyć źródła swoich dochodów. Metody zdobycia i zachowania majątku orazJednominutowy milioner

„Entuzjazm Briana Tracy’ego do pomagania innym w dochodzeniu do sukcesu jest porównywalny jedynie z jego umiejętnoś­ciami, by samemu ten sukces osiągać”.

Robert Cialdini, autor takich książek, jak Wywieranie wpływu na ludzi i Pre-swazja

„Moim zdaniem nie ma w tym kraju nikogo, kto by opanował sztukę dochodzenia do sukcesu w takim stopniu jak Brian Tracy. Co ważniejsze, Brian ma umiejętność przekazywania wiedzy w taki sposób, że czytelnik lub słuchacz potrafi ją zrozumieć i zastosować w praktyce, by zmienić swoje życie na lepsze”.

Vic Conant, prezes Nightingale Conant i wiodący organizator programów samorozwoju

„Gdy ktoś mnie pyta, od kogo otrzymałem najlepszą radę, odpowiedź brzmi: od Briana Tracy’ego. To jego idee zmieniły moje życie. Czytaj i słuchaj tego, co ma do powiedzenia, a sukces stanie się i twoim udziałem”.

Darren Hardy, założyciel i wydawca magazynu „SUCCESS”, autor bestsellerów „New York Timesa”, mentor prezesów firm i ludzi sukcesu

„Brian nadaje nowe znaczenie koncepcjom, o których myślałeś, że już wszystko wiesz. Inspiruje do przyglądania się problemom z nowej perspektywy, by można było osiągnąć sukces w każdej sferze życia. Nie jest zaskoczeniem, że wpłynął na miliony ludzi różnych zawodów na całym świecie”.

Jack Canfield, wiodący trener rozwoju osobistego i współautor książki Zasady Canfielda

„Brian Tracy jest jednym z najbardziej płodnych i zorientowanych na rezultaty autorów. Wpływ, jaki wywiera, ma zasięg globalny, a przekazywana przez niego wiedza jest ponadczasowa. Czuję się zaszczycony, że od 25 lat jest moim przyjacielem i mentorem”.

Kyle Wilson, założyciel Jim Rohn International i portalu LessonsFromnetwork.com, współautor Balsamu dla duszy

„Brian Tracy jest dla mnie najważniejszym mentorem w życiu zawodowym. Przez ostatnie 15 lat nieustannie uczęszczam na jego seminaria, słucham programów audio i czytam książki. Czerpię z nich wiedzę i poznaję najlepsze praktyki, które następnie stosuję w pracy zawodowej. Jego rady pomogły mi w stworzeniu wartego miliony dolarów biznesu oraz osiągnięciu sukcesów w życiu zawodowym i prywatnym”.

Sebastian Kotow, prezes Institute of Behavioral Design, wykładowca psychologii zarządzania w Akademii Leona Koźmińskiego

„Brian Tracy jest obecnie najlepszym mówcą biznesowym na świecie. Podczas seminariów przekazuje praktyczną wiedzę i metody gwarantujące szybkie osiąganie pożądanych rezultatów. Ci, którzy je wykorzystują, skazani są na sukces”.

Peter Szabo, mówca motywacyjny i autor bestsellerów

Przedmowa do poprawionego i uaktualnionego wydania

Od kiedy skończyłem 15 lat, fascynowałem się dowódcami wojskowymi, którzy potrafili odnosić wspaniałe zwycięstwa w niesprzyjających warunkach, często daleko od domu. Krążyła nawet plotka, że Napoleon Bonaparte miał przy sobie w czasie swoich kampanii egzemplarz Sztukiwojennej Sun Zi i na tym właśnie polegała tajemnica jego sukcesów w bitwach, co uczyniło go jednym z największych dowódców w historii.

Podczas współpracy z setkami firm oraz z tysiącami menedżerów i przedsiębiorców odkryłem, że ludzie odnoszący wyjątkowe sukcesy charakteryzują się cechami podobnymi do tych, jakie na przestrzeni wieków mieli najwybitniejsi przywódcy wojskowi. Podobnie jak generałowie dowodzący armiami oni także wykorzystują praktyczne zasady, które udowodniły swoją skuteczność, by odnieść sukces w sytua­cji nierównych szans, i osiągają o wiele więcej od tych, którzy tych zasad nie znają i nie stosują.

Miarą efektywności są rezultaty. Lecz same wyniki to nie wszystko. Muszą być one osiągnięte w zaplanowanym czasie. Czas jest bardzo ważny. Jest bezcenny, niezastąpiony i konieczny. Jest esencją życia i należy nim gospodarować z wielką ostrożnością.

Celem tej książki jest zapoznanie cię ze strategiami wykorzystywanymi przez najbardziej efektywnych ludzi oraz danie ci narzędzi, których możesz użyć do odnoszenia zwycięstw w życiu prywatnym i zawodowym.

Podobnie jak dowódca dysponujący najlepszymi żołnierzami, bronią i wyposażeniem ma zdecydowaną przewagę nad wrogiem, tak i człowiek, który ma w swoim arsenale najlepsze narzędzia, będzie nieustannie wygrywał z konkurencją.

Opisane tu zasady są bezcenne i uniwersalne. W dzisiejszym szybko zmieniającym się świecie są one tak samo niezbędne i potrzebne do osiągnięcia sukcesu, jak były w minionych stuleciach.

Celem, który przyświecał mi podczas pisania tej książki, było oszczędzenie ci ogromnej ilości czasu w realizowaniu najistotniejszych planów zawodowych i osobistych.

Na kolejnych stronach zapoznam cię z najważniejszymi militarnymi zasadami odnoszenia zwycięstw i wyposażę w najlepsze narzędzia, jakie kiedykolwiek wynaleziono, by osiągać sukcesy. Będziesz mieć je do dyspozycji przez resztę życia i możesz je wykorzystać do znacznie szybszego dochodzenia do celu.

Wstęp

Dawno temu młody człowiek pochodzący ze Środkowego Zachodu USA mieszkał w nowojorskim pensjonacie i pracował na stanowisku niskiego szczebla w dużej firmie. Pochodził z typowej rodziny i miał jedynie średnie wykształcenie. Niezbyt wierzył w siebie i w możliwość dojścia do czegoś w życiu. Przez prawie trzy lata wstawał rano, szedł do pracy, spotykał się z kilkoma przyjaciółmi i akceptował fakt, że tak będzie wyglądało jego życie.

Pewnego dnia do pensjonatu wprowadził się starszy obcy człowiek. Mężczyzna ten dużo podróżował i twierdził, że nie tylko potrafi wróżyć, lecz również odgadnąć, kim ktoś był w poprzednich wcieleniach.

Młody człowiek i obcy mężczyzna często się spotykali i rozmawiali. Któregoś dnia obcy usiadł koło młodego mężczyzny i powiedział mu, że ma ciekawe informacje o jego poprzednim wcieleniu, a co do tego, jak stwierdził, nigdy się nie myli.

Powiedział młodemu człowiekowi, że ten był poprzednio Napoleonem Bonaparte, jednym z największych mężów stanu, generałów i liderów w historii. Jego życie miało skromne początki na Korsyce, lecz później dzięki ciężkiej pracy został oficerem we francuskiej armii, a w końcu cesarzem Francji.

Wyglądało na to, że obcy mężczyzna wiele wiedział o szczegółach z życia młodego człowieka jako Napoleona. Opowiedział mu o tym, jak Napoleon Bonaparte dowodził armiami w setkach bitew w Europie i Egipcie i jak odnosił niezwykłe zwycięstwa nad przeważającymi siłami wroga. Jak całkowicie zmienił system rządów we Francji i przeszedł do historii jako jeden z największych dowódców wszech czasów.

Młody człowiek podszedł do tych rewelacji bardzo sceptycznie. Nie wierzył obcemu mężczyźnie, choć idea bycia kimś potężnym i słynnym w poprzednim życiu go intrygowała. Jednak w miarę upływu tygodni nowy znajomy dodawał coraz to nowe szczegóły dotyczące jego poprzedniego wcielenia, umiejętności przywódczych, charakteru i osobowości. W końcu liczba tych szczegółów i absolutne przekonanie, z jakim mówił mężczyzna, sprawiły, iż młody człowiek w końcu uwierzył, że ta historia jest prawdziwa.

Punkt zwrotny

Od tego momentu młody człowiek zaczął poszukiwać w sobie oznak tego, że mógłby stać się wielkim liderem. Czytał o życiu i dokonaniach Napoleona. Im głębiej poznawał cechy przywódcze Bonapartego i jego umiejętność dowodzenia armiami, tym częściej zauważał podobne cechy u siebie.

Zainteresował się również życiem innych wielkich generałów. Zaczął studiować historię wojskowości. Czytał książki o przywództwie biznesowym i militarnym. W wielu sytuacjach zaczął dostrzegać u siebie takie same cechy, jakie występowały u liderów na przestrzeni wieków. A im więcej myślał o tych cechach, tym częściej w pracy mówił i postępował jak lider.

Zaczął się zgłaszać do projektów i wziął na siebie dodatkowe obowiązki. W wolnym czasie uczył się i rozwijał swoje umiejętności. Wykazywał inicjatywę w rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji i realizacji zadań. Od niczego się nie uchylał. Powoli strach i wątpliwości zastąpił wiarą w siebie i odwagą.

Przełożeni dostrzegli zmianę, jaka zaszła w młodym człowieku. Zaczęli dawać mu zadania dostosowane do jego rosnących kompetencji. Za każdym razem, gdy dostawał dodatkową pracę, korzystał z okazji i wykonywał ją z za­an­gażowaniem i perfekcyjnie. W efekcie jego wiedza i doś­wiadczenie rosły. Zarabiał coraz więcej i awansował.

Gdy doszedł do trzydziestki, był już całkiem inną osobą niż ta, która przed laty przyjechała ze Środkowego Zachodu. Z nieśmiałego młodego człowieka zmienił się w odważnego, pewnego siebie menedżera. Jego znaczenie dla firmy ciągle rosło. W końcu stał się jedną z czołowych postaci w branży.

Parcie do przodu

Nie ma znaczenia, czy ta historia jest prawdziwa, czy nie. Wynika z niej jedno: jeśli myślisz i zachowujesz się jak lider, jeśli przyswajasz sobie cechy wielkich przywódców i stosujesz je w codziennym życiu, to w nieunikniony sposób doprowadzi to do zmiany i do tego, że staniesz się przywódcą w tym, co robisz. Przejmując całkowitą kontrolę nad własnym życiem i przyszłością, wchodzisz na szybką ścieżkę kariery.

Na przestrzeni dziejów możemy dostrzec wspaniałe przykłady przywództwa: generałów odnoszących zwycięstwa nad znacznie silniejszym wrogiem. Często decyzja jednego oficera podjęta w krytycznym momencie wpływała na losy całej bitwy, a nawet na przyszłość imperium. Olbrzymi stres i dezorientacja towarzyszące bitwie wydobywają z ludzi to, co w nich najlepsze.

Współczesne życie również jest bitwą. Nieustannie konkurujesz w pracy z różnymi siłami w niepewnym środowisku. Masz do czynienia z niekończącym się pasmem problemów i kryzysów. Żołnierze biorą w ciągu życia udział najczęściej w zaledwie kilku bitwach, lecz twoja walka nigdy się nie kończy.

Niepewny świat, w jakim żyjemy, potrzebuje liderów bardziej niż kiedykolwiek. Nie ma prawdopodobnie lepszej decyzji, jaką mógłbyś podjąć, niż ta, żeby być jednym z nich – w pracy, w rodzinie, w społeczności i w życiu osobistym. Do ciebie należy śmiałe wystąpienie do przodu i objęcie przywództwa. Do ciebie należy przyjęcie na siebie odpowiedzialności i realizacja zadań.

Odniesienie w życiu sukcesu w dużym stopniu zależy od zdolności osiągania wyników i radzenia sobie z trudnościami. Im trudniejsze i ważniejsze zadania będziesz realizować, tym większa nagroda.

Im silniej będziesz się identyfikował ze znakomitymi liderami i naśladował ich, tym bardziej się do nich upo­do­bnisz. Im bardziej będziesz myślał jak liderzy, tym bardziej będziesz się zachowywał jak oni i osiągał podobne rezultaty.

Wojskowi dowódcy na przestrzeni dziejów

Przez całe stulecia studiowaliśmy postępowanie wielkich wojskowych dowódców i analizowaliśmy stoczone przez nich bitwy. Tysiące historyków i badaczy podejmowało trud znalezienia wspólnego mianownika zwycięstwa lub przegranej. Doszli oni do wniosku, że zwycięscy dowódcy wygrywali głównie dzięki odwadze, szybkości, zaskoczeniu i determinacji do tego, aby odnieść sukces.

Od czasów Tukidydesa i jego Wojny peloponeskiej zidentyfikowano podstawowe zasady militarnej strategii. Naucza się ich w szkołach wojskowych na całym świecie.

Istnieje dwanaście podstawowych zasad strategii militarnej, które są niezbędne, by odnieść zwycięstwo i uniknąć przegranej. Każda z nich jest odpowiedzialna za wynik bitwy. I każda z nich ma zastosowanie w życiu zawodowym i osobistym.

Są to następujące zasady: celu, ofensywy, koncentracji, elastyczności, zdobywania informacji, skoordynowanego działania, jednolitego przywództwa, prostoty, bezpieczeństwa, ekonomii, zaskoczenia i kontynuacji działań. Pogwałcenie którejkolwiek z nich może prowadzić do porażki, zaś konsekwentne stosowanie wiedzie do zwycięstwa.

Twoim celem jako przedsiębiorcy, menedżera, przedstawiciela handlowego, rodzica, pracownika, członka komitetu – bez względu na obszar działania – jest nauka i stosowanie tych zasad w życiu zawodowym i prywatnym. Dzięki tej książce dowiesz się, jak wprowadzać każdą z nich i dzięki temu otrzymywać lepsze rezultaty znacznie szybciej, niż wydawałoby się to możliwe. Dzięki niej dowiesz się, jak odnieść zwycięstwo w każdym obszarze.

Wykorzystanie mnożników siły

Wykorzystanie dwunastu zasad militarnej strategii decyduje o zwycięstwie lub przegranej, sukcesie lub porażce – na polu walki, w biznesie, w życiu prywatnym. Ponadto istnieją tak zwane mnożniki siły, które mogą znacząco zmienić szanse i zwiększyć prawdopodobieństwo wygranej. Mnożnik pozwala na wykorzystanie mniejszej siły, którą znacznie wzmacnia w krytycznym momencie.

Dzięki zastosowaniu jednego lub większej liczby mnożników siły w danej sytuacji możesz zyskać przewagę pozwalającą na pokonanie wroga lub wyprzedzenie konkurencji. Przykłady takich mnożników to:

wiedza,

większe umiejętności,

optymizm,

pewność siebie,

wysokie

morale,

kreatywność i innowacyjność,

umiejętność

koncentracji

na kluczowych założeniach i celach,

strategiczne

sojusze,

znakomite

relacje z kluczowymi ludźmi i organizacjami,

znakomita

komunikacja między zaangażowanymi ludźmi,

doskonałe przywództwo

na

wszystkich szczeblach.

Są to wszystko czynniki, które możesz rozwijać i stosować w życiu zawodowym i osobistym. Ile z nich wykorzy­stujesz już teraz?

Przyszłość nie ma granic

Każdej z zasad strategii militarnej można się nauczyć i każdą z cech, która jest mnożnikiem siły, można rozwinąć, zwiększając dzięki temu efektywność własną i organizacji. Podobnie jak oficerowie, których uczy się tych zasad w akademiach wojskowych, i ty możesz z nich korzystać w trudnych sytuacjach codziennego życia.

Stawka może nie jest tak wysoka jak na polu bitwy, gdzie ważą się losy życia i śmierci. Jednak ludzie osiągający sukcesy to ci, którzy podchodzą poważnie do swoich obowiązków i do sytuacji, w której się znajdują. To ci, którzy niczego nie pozostawiają przypadkowi. To ci, którzy uczą się i przygotowują, by działać efektywnie w ważnych momentach. Przypomnijmy sobie słynne słowa Abrahama Lincolna: „Będę się uczył i przygotowywał, aż pewnego dnia wykorzystam swoją szansę”.

Twoim celem nie jest po prostu żyć, lecz żyć dobrze. Twoim celem jest wykorzystanie potencjału w dziedzinie, w jakiej funkcjonujesz, w życiu zawodowym i prywatnym. Na plakacie rekrutacyjnym do armii znajduje się hasło: „Bądź tym, kim możesz być”. Zaś parafrazując powiedzenie słynnego trenera zespołu Green Bay Packers, Vince’a Lombardiego, można powiedzieć: „Zwycięstwo nie jest czymś jednorazowym; należy je odnosić w każdym momencie”.

Olbrzymim błędem popełnianym przez większość ludzi jest brak świadomości jednej istotnej rzeczy: brak dążenia do doskonałości, do zwycięstwa z definicjiprowadzi do podświadomej akceptacji przeciętności, do braku wykorzystania potencjału i w końcu do porażki.

Ta książka skierowana jest do ludzi ambitnych, energicznych, zdeterminowanych, aby osiągnąć sukces, do menedżerów, przedsiębiorców, profesjonalistów i liderów biznesu oraz liderów we wszystkich obszarach życia, którzy zorientowani są na zwycięstwo.

Dowiesz się z niej, jak stosować każdą z najważniejszych zasad strategii militarnej we wszystkim, co robisz. Nauczysz się, jak myśleć i planować w sposób strategiczny, koncentrować umiejętności i zasoby, korzystać z możliwości, zabezpieczać się przed komplikacjami, pracować bardziej efektywnie i maksymalizować szanse na sukces. Nauczysz się, jak osiągać zwycięstwo we wszystkim, co robisz. Nauczysz się z niej również, jak wygrywać ważne bitwy, takie, które naprawdę mają znacznie. Dowiesz się, jak w najbliższych kilku latach osiągnąć więcej, niż inni osiągają przez całe życie.

Rozdział 1Zasada celuJasne określenie celu ma podstawowe znaczenie

Dąż do jednego jasno określonego celu z energią i determinacją.

generał dywizji Carl von Clausewitz

Podczas każdej wojny, w każdej bitwie, w każdym działaniu wymagającym wysiłku muszą być jasno określone, wyraźne cele. Każda osoba odpowiedzialna za część wyniku powinna dokładnie wiedzieć, jaki jest rezultat jej działań i jak może on być mierzony. Im precyzyjniej okreś­lony cel, tym większe prawdopodobieństwo, że zostanie osiągnięty.

Bitwa pod Gaugamelą

Pierwszego października 331 roku p.n.e. rozpoczęła się bitwa między wypoczętymi i doświadczonymi wojskami Aleksandra Wielkiego a zmęczonymi żołnierzami perskiego króla Dariusza III, która miała zadecydować o losach imperium. Aleksander poz­wolił na to, by niektórzy z jego żołnierzy zostali schwytani i przesłuchani przez wroga. Powiedzieli oni Persom, że Aleksander planuje nocny atak. By się przed tym zabezpieczyć, Dariusz nie pozwolił żołnierzom spać i kazał im czuwać w gotowości całą noc. Aleksander wysłał lekkie siły, by niepokoiły perskie wojsko nocą i podtrzymywały to przekonanie. Tymczasem po drugiej stronie równiny gaugamelskiej, niedaleko Arbeli nad rzeką Tygrys, macedońscy żołnierze wcześnie położyli się do snu, by dobrze wypocząć. Jednak zmęczenie Persów było tylko jednym z czynników, dzięki którym Aleksandrowi udało się wygrać.

Persowie mieli niewątpliwie przewagę. Ich armia znacznie przewyższała liczebnie armię Aleksandra. Z licznych źródeł, takich jak grecki historyk Arrian, lub z Aleksandra Wielkiego Plutarcha wiemy, że armia perska liczyła około 200 tysięcy ludzi. Aleksander natomiast dowodził armią złożoną z około 50 tysięcy żołnierzy piechoty i kawalerii. Persowie potrzebowali jedynie rozszerzyć linię frontu i otoczyć siły wroga, by zniszczyć Macedończyków raz na zawsze. Aleksander zwyciężył w dwóch poprzednich bitwach i Persowie łaknęli zemsty.

Przygotowanie do bitwy

Gdy tylko słońce wstało nad równiną Gaugameli, cała perska armia była już gotowa. Kawaleria została ulokowana na flankach, zaś piechota (falanga, nosiciele tarcz i hoplici, czyli ciężkozbrojni) w centrum. Aleksander dosiadał jak zwykle wspaniałego czarnego ogiera Bucefała i miał na głowie wysadzany szlachetnymi kamieniami hełm oraz szkarłatną szatę, by każdy mógł go dobrze widzieć.

Dariusz rozpoczął atak na będących w mniejszości Macedończyków, wysyłając 300 rydwanów z kosami przymocowanymi do osi kół. Aleksander to przewidział i natychmiast rozkazał oszczepnikom, by wyrzucili śmiertelnie skuteczne oszczepy w nadjeżdżające konie i nadbiegających ludzi. Rydwany, konie i jeźdźcy zostali pokrojeni na kawałki i szybko pokonani przez macedońskich żołnierzy.

W międzyczasie kawaleria z drugiej flanki sił Dariusza zaatakowała prawą i lewą flankę Macedończyków. Rozgorzała bitwa. Jednak zdyscyplinowane środkowe siły Macedończyków trzymały się dobrze i zaczęły się przesuwać na lewą stronę perskiej armii.

Otwarcie szyku

By przeciwdziałać ruchowi Macedończyków, Persowie rozciągnęli linię i wówczas utworzyła się luka w ich szeregach. Aleksander dostrzegł szansę i z głoś­nym bitewnym okrzykiem ruszył w sam środek perskich sił, by dosięgnąć Dariusza.

Aleksander osobiście dowodził atakiem. Jego ludzie, najlepsza jazda na świecie, podążali tuż za nim. Przebili się przez perskie siły jak nóż przez masło, kierując się ku miejscu, z którego dowodził Dariusz.

Cel Aleksandra był jasny od samego początku. Wiedział, że perska armia składała się z żołnierzy ściągniętych z różnych części rozległego imperium. Nie byli lojalni wobec siebie, lecz jedynie wobec Dariusza, króla Persów. Aleksander był pewien, że jeśli zabije Dariusza lub wyprze go z pola bitwy, to pozostali żołnierze nie będą walczyli.

Atak na dowódcę

Militarna filozofia Aleksandra polegała na przekonaniu, że dowódca wrogiej armii był siłą, która trzymała ją w całości. Planował każdą bitwę w taki sposób, by stworzyć możliwość użycia swojej znakomitej kawalerii jak włóczni, która uderzy we wrogiego generała w centrum jego armii. W każdym przypadku gdy taki generał umierał lub uciekał, wroga armia ulegała rozsypce.

Aleksander i jego elitarne siły uformowały ostrze, które przebiło się przez czoło perskiej armii i skierowało ku Dariuszowi. Gdy Aleksander był blisko, perski król stracił rozsądek, wskoczył na konia i uciekł z pola bitwy. Podlegli mu generałowie natychmiast uczynili to samo. W perskiej armii panika szerzyła się jak zaraza: „Macedończycy są wśród nas, Dariusz uciekł, bitwa jest przegrana, ratujmy się”.

Przywództwo jest najważniejsze

Bez przywódcy perska armia zaczęła się rozpadać. Jeszcze przez dwie godziny trwała walka między perską a macedońską kawalerią na flankach i piechotą w centrum. Jednak Macedończycy pod wodzą Aleksandra zwyciężyli. Nastąpiła ucieczka, a potem rzeź. Uważano, że pod koniec tej bitwy Persowie stracili 90 tysięcy ludzi. Straty macedońskie wyniosły jedynie 500 zabitych. To zwycięstwo uczyniło Aleksandra panem Persji, największego w tamtych czasach imperium. Miał zaledwie 25 lat.

Aleksander był prawdopodobnie największym dowódcą wojskowym wszech czasów, liderem, którego nikt nigdy nie zwyciężył na polu bitwy. Jednym z powodów osiąganych przez niego sukcesów była absolutna jasność co do celów, jakie miały być osiąg­nięte w każdej z bitew.

Zasada celu

Skoncentruj swoje wysiłki na osiągnięciu jasno zdefiniowanego i możliwego do realizacji celu.

Końcowym rezultatem wojny jest osiągnięcie celu, dla którego została rozpoczęta. Jego realizacja zazwyczaj oznacza zniszczenie sił zbrojnych wroga oraz środków i woli oporu. Zasada ta jest realizowana na wszystkich etapach walki. Cele pośrednie często zmieniają się w trakcie prowadzenia kampanii, lecz bardzo rzadko w trakcie decydującej bitwy.

Spraw, by zasada była prosta i zrozumiała

Gdy generał Dwight D. Eisenhower został wysłany przez generała George’a C. Marshalla, by objąć dowództwo nad siłami wojsk alianckich w Londynie podczas II wojny światowej, jego cel był bardzo jasny: „Dokonaj inwazji na Europę i pokonaj Niemców”.

Gdy generał H. Norman Schwarzkopf został skierowany, by dowodzić w wojnie z Irakiem, jego cel również został jasno określony: „Wyrzuć armię iracką z Kuwejtu”.

Siły powietrzne zapewniające wsparcie w Zatoce Perskiej i walczące z irackim lotnictwem miały także bardzo jasny cel: „Zestrzelić wszystko, co lata i co jest irackie”.

Podczas wojny, podobnie jak w codziennym życiu, cel musi mieć pięć cech. Musi być:

Jasno określony.

Cel musi być całkowicie jasny dla tych, którzy go realizują. Każda z takich osób musi wiedzieć, na czym on polega i kiedy powinien być osiągnięty.

Osiągalny.

Cel musi być realny i powinien być w zakresie kontroli osób, które mają go zrealizować, oraz z użyciem dostępnych dla nich zasobów. Jego osiąg­nięcie nie powinno wymagać nadludzkich sił lub umiejętności.

Ważny.

Cel musi być znaczący i powinien stanowić istotny wkład w realizację celów wyższego rzędu. Jego osiągnięcie nie powinno stanowić zagrożenia dla życia, jeśli nie jest ważny z punktu widzenia całej kampanii.

Konkretny.

Cel powinien być mierzalny i opisany w taki sposób, by był zrozumiały dla każdego, bez względu na to, czy został osiągnięty.

Określony w czasie.

Musi być określony dokładny czas osiągnięcia celu.

Precyzyjnie określony cel, szczegółowy plan jego osiąg­nięcia oraz konsekwentna realizacja prowadzą do sukcesu. Nieprecyzyjnie zdefiniowane rezultaty, którym często towarzyszą sprzecznie określone działania, są przyczyną miernych wyników lub porażki.

Gdy piszę te słowa, najgorętszymi tematami w amerykańskiej polityce zagranicznej są wojna w Iraku, irański program nuklearny, powstanie ISIS oraz wojna domowa w Syrii. Brak jasnego określenia celów w tych kwestiach doprowadził do cierpienia, kryzysu uchodźczego i ataków terrorystycznych w wielu krajach. Ze względu na to, że nie ma jasności i zgody co do tego, co należy zrobić, kto ma to zrobić, jak i kiedy, sytuacja wydaje się bez wyjścia.

Zasada celu w biznesie

Te same zasady, które warunkują zwycięstwo w bitwach, odnoszą się do realizacji celów na konkurencyjnych rynkach. Musisz dokładnie wiedzieć, ile produktów lub usług należy sprzedać, kto to powinien zrobić, po jakiej cenie i jakiej grupie klientów. Powinieneś wiedzieć, jak mają być dokonywane płatności, jak zarządzać produkcją i dostawami. W każdym przypadku najważniejszym słowem jest „precyzja”. Im lepiej będziesz wiedział, co starasz się osiąg­nąć, tym większe prawdopodobieństwo, że ci się uda.

Strategiczne planowanie w czasie wojny jest analogiczne do planowania biznesowego oraz planowania życia osobistego. Sukces w każdym z tych obszarów uzależniony jest od uświadomienia sobie, co chcemy osiągnąć, oraz od określenia najlepszej drogi, by do tego dojść. Jeśli masz precyzyjnie zdefiniowany cel i zaplanowałeś każdy etap służący jego realizacji, to dojdziesz do tego celu znacznie szybciej, niż gdybyś takich narzędzi nie miał. Prawie wszystko, co jest napisane w tej książce, może zostać wykorzystane w każdym obszarze twojego życia, by zwiększyć efektywność oraz liczbę i jakość osiąganych rezultatów.

Wizualizacja

Rozpocznij od określenia celów firmy, prognozując drzewo obejmujące pięć kolejnych lat. Zdecyduj, co jest pożądane, zanim określisz, co jest możliwe. Gdyby firma za pięć lat miała być idealna, to jak by wyglądała?

Wyobraź sobie, że masz magiczną różdżkę i zaplanuj idealną sytuację dla każdej części firmy. Wyobraź sobie, że masz niezbędne pieniądze, ludzi i zasoby, by dokonać wszystkiego, czego pragniesz dla swojej organizacji. Gdyby twoja firma miała stać się doskonała w ciągu pięciu lat, to jaki byłby poziom sprzedaży, zyskowność i jej reputacja na rynku? Ile firma by zarabiała i jaki byłby twój dochód?

Każde planowanie biznesowe rozpoczyna się od wyo­brażenia sobie idealnej przyszłości. Jasne przedstawienie wizji jest kluczowym zadaniem lidera. Jak mówi Biblia: „Gdy nie ma widzenia, naród się psuje”[1]. Gdy nie ma wizji firmy, ludzie po prostu pracują i w końcu są redukowani do pracowników wykonujących zadania bez rozumienia, czemu mają one służyć.

Cele firmy

Celem strategii biznesowej jest stworzenie planu działania i wykorzystanie zasobów umożliwiających coraz większy zwrot z zainwestowanego kapitału,czyli pieniędzy, jakie zaryzykowali właściciele firmy, by osiągać zysk.

Drugim celem jest zmniejszenie kosztów, by znaleźć lepszy, szybszy i tańszy sposób oferowania produktów i usług.

Trzecim celem strategii biznesowej jest identyfikacja i wykorzystanie przyszłych możliwości przy jednoczes­nym minimalizowaniu ryzyka dnia dzisiejszego.

Istnieją cztery pytania dotyczące ustalania celów, które nieustannie musisz zadawać i na które powinieneś ciągle szukać odpowiedzi, szczególnie gdy doświadczasz przeszkód w ich realizacji.

Są one następujące:

Co starasz się osiągnąć? Jakie są twoje cele? Czy są one zapisane, jasne, konkretne, określone w czasie i mierzalne? Brak konkretów w określeniu celów prowadzi do braku realizacji rezultatów zarówno w bliższej, jak i w dalszej perspektywie.

W jaki sposób starasz się to osiągnąć? Zawsze pamiętaj, że można osiągnąć ten sam cel inną drogą – ponosząc niższe koszty i ryzyko oraz mając większą pewność.

Jakie są twoje założenia? Co zakładasz w odniesieniu do obecnej sytuacji, a co nie musi być prawdziwe? Każda decyzja jest podejmowana w oparciu o założenia, które są jasno określone lub nie. Jak napisał Alec Mackenzie, autor

The Time Trap

(Pułapka czasu): „Błędne założenia tkwią u podstaw każdej porażki”.

W czasie II wojny światowej Singapur uważany był za twierdzę nie do zdobycia. Brytyjczycy założyli, że jeśli nastąpi atak, to od strony morza. Gdy jednak Japończycy zaatakowali od lądu w kierunku północnym, Brytyjczycy zostali szybko pokonani i 15 lutego 1942 roku poddali garnizon z 62 tysiącami ludzi. Winston Churchill określił to wydarzenie jako „najgorszą katastrofę i największą kapitulację w dziejach Wielkiej Brytanii”.

Co się stanie, jeśli założenia są błędne? Co się stanie, jeśli na ich podstawie podejmiesz działania, które nie będą prowadziły do realizacji zaplanowanych celów? Zawsze rozważaj możliwość, że twoje założenia i przekonania są błędne. Jeśli się myliłeś, to co zrobisz, by przetrwać i rozwijać się na rynku?

Model planowania strategicznego GOSPA

Istnieje prosta, składająca się z pięciu kroków formuła, którą możesz wykorzystać do jasnego ustalenia celów oraz do planowania strategicznego przez całą karierę. Powinieneś ją wykorzystywać w każdym obszarze aktywności tak często, jak często oddychasz.

Jasno określone cele główne.

Litera G (goals) oznacza „cele”. W biznesie jest to ostateczny finansowy rezultat, jaki chcesz osiągnąć. Wszelkie cele biznesowe mogą być definiowane w odniesieniu do finansów. Muszą być jasne, dające się zapisać i konkretne. Muszą być mierzalne i precyzyjne. Muszą mieć określony czas trwania i termin zakończenia.

Przykładami celów finansowych mogą być: wielkość sprzedaży, zysk netto, zwrot z kapitału, zwrot z inwestycji, zysk ze sprzedaży, stopa wzrostu, udział w rynku i zysk na klienta. To, na czym się skoncentrujesz, będzie miało duży wpływ na sposób wykorzystania ludzi i zasobów.

Jasno określone cele cząstkowe.

Litera O (objectives) oznacza „cele cząstkowe”. Służą one realizacji celów głównych. Można do nich między innymi zaliczyć:

uzyskanie i wykorzystanie niezbędnych zasobów finansowych, by rozwijać i utrzymywać operacje biznesowe,

zatrudnianie, szkolenie i motywowanie odpo­wiednich ludzi oraz zarządzanie nimi – takich, którzy mogą efektywnie wykonywać konkretny rodzaj pracy; brak ważnej osoby lub istotnych umiejętności może być przyczyną porażki,

reklamę i sprzedaż określonego wolumenu produktów i usług w zdefiniowanym czasie, po usta­lonych właściwie cenach, dających założony poziom zysku,

produkcję i dystrybucję produktów i usług, które oferujesz,

organizację logistyki i administracji w takich obszarach, jak sprzęt komputerowy, przepływ informacji i innych, mających istotne znaczenie dla każdej organizacji.

Gdy cele główne i cząstkowe są już jasne zarówno dla ciebie, jak i dla wszystkich zaangażowanych w ich realizację, możesz wykonać trzeci krok w modelu.

Jasne określenie strategii.

Litera S (strategy) oznacza „strategię”. Są to różne sposoby prowadzące do osiągania celów. Istnieje wiele dróg, którymi możesz dojść z punktu A do punktu B. Wybór właściwej strategii będzie miał duży wpływ na to, czy osiągniesz sukces, czy poniesiesz porażkę. Dlatego jest to niezwykle ważne.

Rozpocznij od zadania sobie pytania: „Jakie są różne drogi dojścia do tego celu?”. Pamiętaj, że cel, którego nie osiągnąłeś, jest po prostu nierozwiązanym jeszcze problemem. Podejdź do jego realizacji tak, jak gdybyś poszukiwał rozwiązania problemu. Na przykład Aleksander Wielki, przygotowując się do bitew, zadawał sobie pytanie: „Jak mogę zniweczyć cele i zniszczyć morale wrogiej armii?”. Osiągał sukcesy, sprawiając, że przeciwnicy zaczynali wierzyć, iż przegrana jest nieuchronna. Bądź otwarty na nietypowe rozwiązania, jeśli chodzi o osiąganie celów.

Strzeż się celów, do których realizacji prowadzi tylko jedna droga. Strzeż się pytań, na które jest tylko jedna odpowiedź. Drąż temat i pytaj dalej: „Co jeszcze mogłoby być odpowiedzią?”. Zanim dokonasz wyboru, powinieneś przeanalizować wiele potencjalnych strategii. Wymaga to ciężkiej pracy i jest głównym zadaniem lidera lub osoby podejmującej decyzje.

Kolejne dwa kroki planowania strategicznego GOSPA zostaną omówione poniżej.

Zadawaj trudne pytania

Gdy już określisz możliwe sposoby realizacji celu lub rozwiązania problemu, powinieneś ocenić każdą z opcji pod kątem poniższych czynników.

Jakie masz możliwości? To, że chcesz coś zrobić, nie oznacza, że jest to

możliwe.

Posiadanie pragnień i entuzjazm to wspaniałe cechy, jednak nie przekładają się one na efektywną realizację celów, jeśli nie towarzyszą im kompetencje i możliwości.

W książce Od dobrego do wielkiego Jim Collins podkreśla, że dobre organizacje to te, których szefowie przed podjęciem ostatecznych decyzji dotyczących celów i strategii dbają o zatrudnienie odpowiednich osób na najważniejszych stanowiskach. Czy masz ludzi, których potrzebujesz? Czy możesz ich zdobyć? Skuteczne siły zbrojne mają najlepiej wyszkolonych i najodważniejszych oficerów na wszystkich szczeblach dowodzenia.

Czy masz zasoby, zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, by realizować określoną strategię? Generał Bernard Law Montgomery znany był jako „Martini Montgomery” lub „Montgomery Dziesięć do Jednego”. Miał obsesję na punkcie gromadzenia znacznie większych ilości zapasów i broni, niż było to potrzebne przed atakiem na siły wroga. Takie podejście odegrało kluczową rolę w zwycięstwie w 1942 roku w bit­wie pod El Alamein nad feldmarszałkiem Erwinem Rommlem.

Potrzebne zasoby

Czy masz niezbędne zasoby finansowe? Czy masz kontakty i czy zawiązałeś sojusze na rynku? Czy masz wiedzę, umiejętności i doświadczenie, by realizować określoną strategię? Jeśli nie, to czy możesz je zdobyć? Jeżeli jest to niemożliwe, to czy istnieje alternatywna, możliwa do realizacji strategia? Są to kluczowe pytania, które musisz zadać i na które musisz odpowiedzieć, zanim przystąpisz do działania.

Jaka dzisiaj jest sytuacja na rynku? Czy poziom sprzedaży twoich produktów lub usług jest wysoki? Czy sprzedaż spada, czy rośnie? Czy na rynku dominują trendy wpływające na wzrost sprzedaży, czy na jej spadek? Dobry lider jest bardzo wyczulony na szczegóły otoczenia i nieustannie sprawdza założenia w odniesieniu do aktualnego stanu rynku.

Kim są twoi konkurenci i jak mogą zareagować na przyjętą przez ciebie strategię? Michael Porter w książce zatytułowanej

Przewaga konkurencyjna

podkreśla znaczenie wzięcia pod uwagę reakcji konkurentów na wszelkie działania, jakie możesz podjąć na rynku. W sztuce militarnej znana jest następująca prawi­dło­wość: „Żadna strategia nigdy nie przetrwała pierwszego kontaktu z wrogiem”. Musisz szczegółowo zaplanować każdy detal strategii i logistyki. Jednocześnie jednak musisz być przygotowany na ich modyfikację w przypadku niespodziewanych działań konkurentów chcących chronić swoje rynki lub zdobyć twój.

Przygotuj się na kontratak

Bez względu na przyjętą strategię powinieneś założyć, że konkurenci będą w jakiś sposób kontratakować. Im większy sukces osiągasz w zwiększaniu sprzedaży i udziału w rynku, tym silniej i agresywniej będą oni reagować, kopiując twoją strategię lub starając się osłabić twoją organizację.

Dlatego bez względu na to, na jaką strategię się zdecydujesz, zatrzymuj jej szczegóły w tajemnicy tak długo, jak tylko jest to możliwe. Gdy zaczniesz ją realizować, staraj się jak najszybciej wykorzystać najsilniejsze atuty, by zys­kać przewagę, zanim konkurenci zareagują.

Książę Otto von Bismarck, zwany Żelaznym Kanclerzem, był uważany za najznakomitszego dyplomatę i męża stanu swoich czasów. Był znany z tego, że zawsze miał w swojej szufladzie plan B, „plan Bismarcka”. Był on gotowy na okoliczność, gdyby pierwszy plan się nie sprawdził. Bez względu na to, co się wydarzyło, i bez względu na napotkane przeszkody Bismarck zawsze był gotowy reagować, mając do dyspozycji dobrze przemyślany, alternatywny plan.

Powinieneś postępować tak samo. Gdy już podjąłeś decyzję dotyczącą określonej strategii, powinieneś natychmiast opracować strategię alternatywną na wypadek, gdyby ta pierwsza się nie sprawdziła. Da ci to większą wiarę w siebie i odwagę przy realizacji pierwotnego planu. Jest to bardzo silny czynnik psychologiczny, który powinieneś wykorzystywać na swoją korzyść.

Planuj z wyprzedzeniem

Czwarta litera modelu GOSPA – P (plans) oznacza „plany”. Są one szczeblami drabiny, która ma doprowadzić cię do celu. Etap planowania można porównać do miejsca, w którym drabina dotyka ziemi. To prawdziwy klucz do osiąg­nięcia sukcesu. Jak powiedział generał George Patton: „Przeznacz wiele czasu na zaplanowanie ataku. Potrzeba przynajmniej dwóch godzin, aby przygotować batalion piechoty do przeprowadzenia właściwie skoordynowanego uderzenia. Wysyłanie ludzi zbyt wcześnie daje w efekcie niepotrzebne straty”.

Rozpocznij proces planowania od sporządzenia listy każdej rzeczy, jakiej możesz potrzebować do osiągnięcia celu. Niczego nie pomijaj. Bądź tak szczegółowy, jak tylko jest to możliwe. Gdy myślisz o jakimś działaniu, zapisz je na liście. Pracuj, dopóki nie zapełni się ona dokładnym opisem procesu, od pierwszego kroku po ostateczne zwycięstwo.

Następnie sporządź listę wszystkiego, co będzie potrzebne do realizacji każdego działania przewidzianego w planie. Umieść na niej ludzi, wiedzę i niezbędne umiejętności. Także meble i sprzęty, których będziesz potrzebował. Nie zapominaj o zasobach finansowych. Pamiętaj, że diabeł tkwi w szczegółach. Najbardziej efektywni liderzy, podobnie jak najlepsi dowódcy wojskowi, to ci, którzy potrafią z wyprzedzeniem przemyśleć wszelkie szczegóły i niczego nie pozostawiają przypadkowi.

Priorytety i kolejność

Gdy masz już listę działań i zasobów, uporządkuj ją na dwa sposoby.

Po pierwsze, ustaw działania ze względu na stopień ich ważności. Które z nich są najbardziej, a które najmniej ważne? Wykorzystaj zasadę 80/20. Które z 20 procent działań przyniosą 80 procent efektów?

Zdolność do analizy listy działań i przypisania im właś­ciwych priorytetów jest niezwykle ważną umiejętnością przywódczą i często decyduje o sukcesie lub porażce.

Po drugie, ułóż listę według kolejności, w jakiej działania muszą być realizowane. Jedno z nich może być niezwykle ważne i znajdować się na czele priorytetów, lecz jego wykonanie będzie potrzebne za kilka tygodni lub miesięcy. Każde działanie ma indywidualne wymagania dotyczące czasu realizacji. Ustalenie kolejności i porównanie jej z priorytetami tworzy ostateczny plan.

Określ, które z działań powinny być wykonywane równolegle z innymi. Wiele z nich można realizować jednocześnie. Możesz znacznie skrócić czas osiągnięcia celu, jeśli ludzie lub organizacje będą równolegle pracować nad różnymi częściami planu.

Gdy rozpoczęła się II wojna światowa, marynarce Stanów Zjednoczonych brakowało statków, by przewieźć ludzi i sprzęt do Wielkiej Brytanii. Zadanie jak najszybszej budowy „statków wolności” mających zastępować te, które w wielkiej liczbie były topione przez niemieckie U-Booty, powierzono Henry’emu J. Kaiserowi z Departamentu Wojny.

Najgorszą formą wykorzystania czasu jest robienie bardzo dobrze czegoś, co w ogóle nie musi być zrobione.

Benjamin Tregoe

Gdy Kaiser się tym zajął, czas budowy statku wynosił dwa lata. W ciągu roku udało mu się skrócić ten okres do dwóch miesięcy. W jednym przypadku, pokazującym amerykańską pomysłowość, statek wolności został zbudowany w ciągu czterech dni!

Tym, co Henry J. Kaiser i inni odkryli, było to, że zaplanowanie równoległego wykonywania działań pozwala na realizację celu w ułamku czasu, który byłby potrzebny, gdyby czynności były wykonywane jedna po drugiej.

Oczywiście istnieją działania, które są wzajemnie od siebie zależne i które mogą być rozpoczęte jedynie po ukończeniu wcześniejszych. To prawie zawsze od nich zależy, jak szybko możesz skończyć pracę, zacząć wdrażać strategię, czy osiągnąć cel.

Zidentyfikuj te działania i upewnij się, że ich realizacja zostanie rozpoczęta wystarczająco wcześnie, by nie opóźniały osiągnięcia głównego celu.

Zaplanuj działania

Ostatnia litera modelu GOSPA – A (activities) oznacza „działania”. Są to indywidualne czynności, które muszą być wykonane, by zrealizować plan. Twoim zadaniem, bez względu na to, czy zarządzasz sobą, czy innymi, jest zdobycie absolutnej jasności co do tego, które z nich muszą być wykonywane codziennie, by realizować strategię.

Pracując z innymi, stosuj zarządzanie przez cele. Poświęć czas na wyjaśnienia, dyskusję i konsensus dotyczący tego, co ma być zrobione. Upewnij się, że każdy wie, za co będzie oceniany i kiedy zadania, za które jest odpowiedzialny, mają być ukończone. Zachęcaj ludzi, by zgłaszali ci wszelkie opóźnienia. Bądź z nimi stale w kontakcie, abyś był pewien, że wszystko będzie gotowe na czas i w ramach założonego budżetu.

Zarządzanie i odpowiedzialność

Inną metodą jest zarządzanie przez odpowiedzialność.Możesz ją zastosować w stosunku do ludzi, których znasz, którym ufasz i którzy udowodnili, że są kompetentni. By wykorzystać tę metodę jak najlepiej, powinieneś delegować zarówno władzę, jak i odpowiedzialność za ukończenie zadania. Ustal terminy końcowe i cząstkowe, by ludzie wiedzieli, ile czasu mają do dyspozycji. Bądź gotów do pomocy i udzielenia wsparcia, jeśli ktokolwiek będzie miał problemy lub napotka przeszkody.

Pamiętaj, że bez względu na to, czy zarządzasz przez cele czy przez odpowiedzialność, delegowanie uprawnień nie jest abdykacją.Zawsze kontroluj to, czego oczekujesz. Im zadanie jest ważniejsze dla realizacji końcowego celu, tym istotniejsze jest, byś cały czas trzymał rękę na pulsie. Nigdy nie zakładaj, że zadania zostaną wykonane bez regularnej kontroli i wsparcia. Podobnie jak lekarz, który opiekuje się ciężko chorym pacjentem, powinieneś odbywać obchód kluczowego personelu, żebyś był pewien, że wszystko przebiega zgodnie z planem.

Cele biznesowe są celami rynkowymi

W biznesie planowanie strategiczne zawsze koncentruje się na rynku. Klient jest nie tylko królem, lecz powinien być również punktem centralnym myślenia i planowania dotyczącego ustalania i osiągania celów biznesowych. To, czego klient chce, czego potrzebuje, co lubi i czego nie lubi, za co jest skłonny zapłacić i co oferuje mu konkurencja – są to niezwykle ważne czynniki wpływające na zyski lub straty, na sukces lub porażkę, szczególnie na bardzo konkurencyjnych rynkach.

Eksperci z Dun & Bradstreet, firmy zajmującej się analizami rynku, doszli po 50 latach badań różnego rodzaju organizacji do wniosku, że całość biznesowej wiedzy można sprowadzić do jednego stwierdzenia: „Firmy odnoszą sukces dzięki wysokiej sprzedaży; firmy upadają z powodu niskiej sprzedaży. Cała reszta jest wtórna”.

Po doświadczeniach związanych z założeniem i rozwijaniem 22 różnych firm oraz zarządzaniem nimi moim celem zawsze była koncentracja na sprzedaży. Gdy pojawia się problem finansowy, myśl przede wszystkim o zwiększeniu poziomu sprzedaży i przychodu. Płynność finansowa jest królem. Umiejętność jej generowania to czynnik o kluczowym znaczeniu we współczesnym biznesie.

W przeprowadzonym niedawno sondażu zadano korporacyjnym menedżerom pytanie: „Jak ważna jest sprzedaż dla twojej organizacji?”. Dosłownie każdy z nich odpowiedział, że jest to niezwykle ważny, jeśli nie najważniejszy element w ich firmach.

Kolejnym pytaniem w tym sondażu było: „Ile czasu poświęcasz na zagadnienia związane z marketingiem i sprzedażą?”. Okazało się, że ankietowani średnio poświęcają na to 11 procent czasu pracy. Całą resztę zajmują im działania niezwiązane ze sprzedażą.

Firma nie może „ograniczać kosztowo” drogi prowadzącej do sukcesu. Jedynym sposobem na przetrwanie i rozwój na jakimkolwiek rynku jest koncentracja na wytwarzaniu i sprzedawaniu produktów oraz usług, które ludzie będą chcieli kupować, co będzie przynosiło firmie zyski.

Analizy strategii sprzedaży

Podczas strategicznego planowania zastanów się nad kluczowymi pytaniami dotyczącymi sprzedaży i marketingu: „Co będzie sprzedawane, komu i przez kogo, po jakiej cenie, jak to będzie dostarczane i jakie będą zasady płatności?”.

Brak takich pytań lub odpowiedzi na nie jest podstawową przyczyną spadku przychodów, pogorszenia się płynności i często bankructwa firmy. Umiejętność zadawania takich pytań i udzielania na nie wyczerpujących odpowiedzi jest podstawowym czynnikiem prowadzącym do sukcesu.

Postaw kluczowe pytania

Poniżej przedstawiam kluczowe pytania, na które osoba odpowiedzialna za sprzedaż, właściciel firmy lub menedżer sprzedaży muszą nieustannie odpowiadać.

Kto jest naszym klientem? Zdefiniuj idealnego klienta w kategoriach wieku, wykształcenia, dochodu, stanowiska, doświadczenia, pochodzenia i preferencji zakupowych. Jakie są trendy? Kto w przyszłości będzie takim klientem? Co jest potrzebne, by nasze produkty i usługi były bardziej pożądane przez idealnego klienta?

Co jest wartością dla mojego klienta? Za co jest on skłonny zapłacić na konkurencyjnym rynku? Jakich korzyści oczekuje, robiąc ze mną interesy? Ze wszystkich korzyści, jakie oferuję, która przekona klienta do podjęcia decyzji o kupnie? Jeśli nie znasz odpowiedzi na te pytania, to powinieneś zacząć proces planowania od początku.

Kim są moi konkurenci? Kim są firmy (lub alternatywne wykorzystanie tych samych pieniędzy), które ze mną współzawodniczą? Ze względu na to, że klienci mogą kupić jedynie ograniczoną liczbę produktów lub usług, kto jeszcze stara się ich pozyskać i co robi inaczej niż ja?

Dlaczego potencjalni klienci mieliby kupować coś od konkurentów? Jakie mogą mieć z tego korzyści? Co w ich ofercie bardziej im się podoba niż w mojej?

Na czym polega moja przewaga konkurencyjna? Co my robimy lepiej niż inni? Czym jest nasza

unikalna propozycja sprzedaż

y? Każda firma, która osiągnęła sukces, została zbudowana na fundamencie unikalnej przewagi konkurencyjnej, której nie ma żaden z konkurentów. Czym jest ta przewaga? Czym powinna i może być? Są to kluczowe pytania, by odnieść w biznesie sukces.

Co powinniśmy robić inaczej, by w przyszłości przyciągnąć większą liczbę klientów? Pamiętaj, że cokolwiek doprowadziło cię do miejsca, w którym się znajdujesz, nie wystarczy, byś się na nim utrzymał. Co możemy robić lepiej, szybciej lub taniej, by zabrać przyszłych klientów konkurentom? Umiejętność udzielenia odpowiedzi na to pytanie ma znaczący wpływ na przyszłość twojej firmy.

Jaką wartość oferujemy? Gdybyś przeprowadził sondaż wśród byłych klientów, co by powiedzieli o firmie? Jak by ciebie opisali? Jakich słów by użyli, by opisać produkty, usługi lub doświadczenia? Najważniejsze jest jednak, w jaki sposób możesz wpłynąć na przyszłych klientów, by myśleli i mówili o tobie w sposób wzmacniający twoją pozycję na rynku.

Sprzedaż to życiodajna siła organizacji. „Nic się nie dzieje, dopóki nie ma sprzedaży”. Bez względu na to, jakie stanowisko zajmujesz w organizacji, zawsze jesteś w sprzedaży. Wszystko, co robisz, jest związane ze sprzedażą. Im większy masz na nią wpływ, tym jesteś bardziej wartoś­ciowy. Im więcej myślisz o marketingu, sprzedaży i zyskowności, tym jest bardziej prawdopodobne, że będziesz wykonywał zadania usprawniające te obszary organizacji.

Osobiste planowanie strategiczne

Zasada celu oznacza w kategoriach militarnych zajęcie dogodnej pozycji oraz wygrywanie bitew i wojen. Ta sama zasada w odniesieniu do biznesu oznacza zdobywanie i utrzymywanie klientów, osiąganie zysków i rozwój na konkurencyjnym rynku. Zasada celu w sferze osobistej odnosi się do umiejętności decydowania, czego się w życiu chce, do planowania strategii osiągania założonych wyników, a następnie jej terminowej realizacji.

Zdolność wyznaczania sobie celów jest główną umiejętnością prowadzącą do sukcesu. Osoby, które potrafią postawić sobie jasne cele i które dokładnie wiedzą, dokąd chcą dojść, zazwyczaj osiągają o wiele więcej i znacznie szybciej niż ludzie, którzy nie mają pojęcia, kim są i czego chcą.

Proces wyznaczania celów zawsze rozpoczyna się od wizualizacji. Z kolejnych badań przeprowadzanych na grupach najbardziej efektywnych mężczyzn i kobiet wynika, że ludzie sukcesu regularnie oddają się marzeniom. Patrzą pięć, dziesięć lat w przyszłość i wyobrażają sobie, jak wyglądałoby ich upragnione życie, gdyby udało im się osiągnąć wszystkie cele.

Wyobraź sobie, że możesz wsiąść do maszyny czasu i w mgnieniu oka znaleźć się w przyszłości, pięć lat od dnia dzisiejszego. Podnosisz powieki i widzisz, że stało się coś cudownego! Twoje życie w każdym obszarze jest doskonałe. Dom, rodzina, praca – wszystko jest idealne. Pytanie brzmi: „Jak by to wszystko wyglądało?”.

Zdolność do definiowania i opisywania przyszłego idealnego życia jest kluczem do ustalania dla siebie celów w teraźniejszości. Gdy już określiłeś, jak będzie wyglądało idealne życie, zadaj sobie pytanie: „Co musi się wydarzyć, by ten doskonały obraz stał się rzeczywistością?”. Lubię to nazywać myśleniem typu powrót z przyszłości. Jest to najwyższa forma spekulatywnego i kreatywnego myślenia. To klucz do kształtowania przyszłości.

Przyjrzyj się teraźniejszości i również zastosuj wizualizację. Zastanów się, czego naprawdę pragniesz, zanim zaczniesz myśleć o wszystkich powodach, dla których może to być niemożliwe. Wyobraź sobie, że potrafisz machnąć magiczną różdżką i być, kim zechcesz, oraz robić bez ograniczeń wszystko, czego pragniesz. Jakie cele byś sobie postawił?

Wyobraź sobie, że uwolniłeś dżina z lampy i zaproponował ci on spełnienie trzech dowolnych życzeń. Jakie byłyby to życzenia? Zapisz je.

Większość ludzi, gdy poprosi się ich o zapisanie trzech życzeń, zazwyczaj wybiera cele związane ze zdrowiem, relacjami i finansami. Dzieje się tak dlatego, że reprezentują one złotą trójcę osobistego sukcesu i szczęścia. Jakie są twoje cele?

Siedem najważniejszych obszarów życia

Abyś był szczęśliwy i wiódł zrównoważone życie, powinieneś wyznaczyć sobie cele w siedmiu obszarach. Na każdym etapie życia jeden z nich będzie miał podstawowe znaczenie. Jeśli będziesz bezrobotny, kariera zawodowa będzie ważniejsza niż cokolwiek innego. Jeśli będziesz miał problemy w relacjach, to właśnie one staną się dla ciebie najbardziej istotne. Jeśli jesteś bez pieniędzy, dominować będą cele związane z finansami. Intensywność potrzeb w tych obszarach zmienia się wraz ze zmianą twojej sytuacji.

Kariera i biznes.

Cele w tym obszarze obejmują pracę, jaką chciałbyś wykonywać, poziom zarobków, zdobycie niezbędnych umiejętności, sukces, do jakiego dążysz, oraz wizję doskonałego życia w przyszłości.

Im dokładniej je określisz, tym szybsza będzie ich realizacja.

Rodzina i relacje.

Według psychologa, doktora Sidneya Jourarda, odczuwanie przez ciebie szczęścia (lub smutku) w 85 procentach zależy od relacji z innymi ludźmi. Chociaż są to cele o charakterze emocjonalnym i niematerialnym, powinieneś je zapisać dokładnie tak jak w przypadku planowania obszarów finansowego i zawodowego.

Jaki rodzaj relacji sprawi, że będziesz szczęśliwy? Jak powinno wyglądać twoje życie rodzinne? Co chcesz osiągnąć dla rodziny i wspólnie z nią? Co chciałbyś zmienić, jeśli chodzi o życie rodzinne i relacje z innymi ludźmi? Jak powinieneś postępować, by twoje życie rodzinne miało lepszą jakość? Gdybyś miał magiczny wpływ na ten obszar, to co byś zrobił inaczej niż obecnie?

Pieniądze i inwestycje.

Jakie są twoje krótko- i długookresowe cele finansowe? Ile chcesz zarabiać? Jaka ma być twoja wartość, gdy przejdziesz na emeryturę? Ile chcesz zarabiać przez kolejne trzy, pięć, dziesięć lat? Co byś zrobił inaczej niż dzisiaj, by zrealizować przyszłe cele finansowe?

Zdrowie i sprawność fizyczna

. Jakie są twoje cele w tym obszarze? Ile chciałbyś ważyć? Ile potrzebujesz ćwiczyć w ciągu dnia i tygodnia? Ile godzin chciałbyś spać w nocy? Ile dni lub tygodni wakacji chciałbyś mieć co roku? A w szczególności jak długo chciałbyś żyć i co musiałbyś zacząć robić począwszy od dnia dzisiejszego, by stało się to realne?

Rozwój osobisty i zawodowy.

Zidentyfikuj niezbędne wiedzę i umiejętności, zarówno w obszarze prywatnym, jak i zawodowym, by być liderem w swojej specjalności. Jakie książki powinieneś przeczytać? W jakich dodatkowych kursach i seminariach powinieneś wziąć udział, by zwiększyć swoje umiejętności i byś mógł wieść życie, jakiego pragniesz?

Sprawy społeczne.

Co byś chciał zmienić w otaczającym cię świecie? Co chcesz zrobić dla swojej społeczności? Z jakimi społecznymi, religijnymi, politycznymi grupami się identyfikujesz i jak je wspierasz? W jaki sposób chciałbyś czynić świat lepszym?

Wewnętrzny spokój i rozwój duchowy.

Największym dobrem człowieka jest

spokój umysłu.

Zidentyfikuj te okresy w życiu, w których czułeś się najszczęśliwszy. Co dzisiaj daje ci spokój umysłu? Co musiałoby się zdarzyć, byś był zadowolony z życia? Gdybyś mógł machnąć różdżką i stworzyć idealny kalendarz wydarzeń lub styl życia, to jak by to wyg­lądało?

Tylko 3 procent dorosłych ma jasno sprecyzowane i zapisane cele. Twoim zadaniem powinno być to, byś do nich dołączył. Ci ludzie zarabiają od pięciu do dziesięciu razy więcej od średniej. Doświadczają o wiele większego poczucia kontroli nad własnym życiem oraz znacznie intensywniejszych uczuć szczęścia i spełnienia niż przeciętny człowiek. Określenie celów zmienia nie tylko chemię twojego ciała, lecz również podejście do samego siebie i do życia.

W jaki sposób określać i realizować cele

Istnieje znakomity, składający się z siedmiu kroków proces, który możesz wykorzystać, by zrealizować każdy cel, jaki przed sobą postawiłeś. Napoleon Hill, autor Myśl!… i bogać się, napisał: „To, co umysł człowieka potrafi wymyślić i w co potrafi uwierzyć, może być zrealizowane”.

Krok pierwszy. Zdecyduj dokładnie, czego pragniesz w każdym z obszarów życia, a następnie zapisz to w jasny sposób. Zapisanie celów na papierze już dzisiaj sprawi, że znajdziesz się wśród 3 procent.

Krok drugi. Ustal termin realizacji; jeśli jest to potrzebne, określ również terminy cząstkowe, byś zawsze wiedział, czy i jak szybko posuwasz się do przodu w realizacji tego, co jest dla ciebie ważne.

Krok trzeci. Zidentyfikuj wszelkie problemy przeszkadzające w realizacji celu. Wybierz najpoważniejszy i zaplanuj, co powinieneś zrobić, by jak najszybciej usunąć go z drogi.

Krok czwarty. Zidentyfikuj ludzi, grupy i organizacje, których pomocy lub współpracy będziesz potrzebował. Określ, jak możesz się zrewanżować. Każdy, kto chce osiągać wielkie cele, musi korzystać z pomocy i wsparcia wielu ludzi. Kim oni są?

Krok piąty.Zidentyfikuj dodatkową wiedzę i umiejętności niezbędne do osiągnięcia celu. Pamiętaj o tym, co mówi Les Brown, autor książki Urzeczywistniaj swoje marzenia: „Aby osiągnąć coś, czego jeszcze nigdy nie osiągnąłeś, musisz stać się kimś, kim nigdy przedtem nie byłeś”. Określ najważniejszą umiejętność z punktu widzenia realizacji celu i zdobądź ją tak szybko, jak tylko jest to możliwe.

Krok szósty. Zgromadź odpowiedzi dotyczące pytań związanych z pierwszymi pięcioma krokami i przekształć je w plan działania. Sporządź listę wszystkiego, co musisz zrobić, by osiągnąć cel. Uporządkuj listę według priorytetów i kolejności działań. Zidentyfikuj zadania, które możesz wykonywać równolegle i takie, które wymagają wcześniejszego zakończenia innych zadań. Określ terminy dla każdego punktu planu. Zapisz plan i regularnie go analizuj. Jak powiedział Henry Ford: „Każdy plan może być zrealizowany, jeśli podzielisz go na wystarczająco małe części.

Krok siódmy. Natychmiast zacznij realizować plan. Codziennie rób coś, co będzie przybliżało cię do osiągnięcia celu. Nie marnuj ani jednego dnia. Jak powiedział Robert Schuller: „Daleki skok to trudna sprawa, lecz małe kroczki to tylko zabawa”.

Początek

Weź kartkę papieru i zrób listę wszystkiego, co chcesz osiąg­nąć w okresie następnych trzech do pięciu lat, tak jak gdyby ograniczenia nie istniały. Przez chwilę wyobrażaj sobie, że masz wszystko, co jest niezbędne – czas, pieniądze, przyjaciół, wiedzę, umiejętności, talent, zasoby i możliwości. Pozwól, by umysł swobodnie dryfował. Zapisz wszystko to, co chciałbyś mieć i robić w życiu i kim pragnąłbyś być, gdyby zasoby były nieograniczone.

Na takiej liście może znaleźć się nawet 50 lub 100 celów. Gdy już skończysz, przeczytaj ją raz jeszcze i zadaj magiczne pytanie: „Który z tych celów, gdyby udało mi się go zrealizować, miałby najbardziej pozytywny wpływ na moje życie?”.

Zidentyfikuj najważniejszy cel

Prawie zawsze jest jeden cel, zazwyczaj finansowy, który jeśli zostanie zrealizowany, będzie miał na twoje życie największy wpływ. Gdy już zidentyfikujesz ten główny ostateczny cel,zapisz go na oddzielnej kartce.

Następnie określ termin jego realizacji i ewentualne przeszkody stojące na drodze. Zidentyfikuj ludzi i organizacje, których pomocy i wsparcia będziesz potrzebował. Określ niezbędną wiedzę i umiejętności. Z odpowiedzi stwórz plan i zacznij go realizować. Zrób postanowienie, że od tej chwili będziesz codziennie robił coś, co przybliżać cię będzie do osiągnięcia celu.

Gdy każdego dnia będziesz pracował nad realizacją jasno określonego i zapisanego celu, zdziwisz się, jak szybko twoje życie zmieni się na lepsze.

Prawdopodobnie najważniejszą cechą człowieka efektywnego lub lidera, bez względu na obszar, jest ukierunkowanie na działanie. Ludzie sukcesu są zawsze proaktywni, a nie reaktywni. Przejmują kontrolę nad własnym życiem i celami w organizacji. Znajdują się nieustannie w ruchu. Pracują ciężej i szybciej niż inni i w efekcie znacznie więcej osiągają.

Ponowne spojrzenie na zasadę celu

Bez względu na to, co w tej chwili robisz, podejmij dzisiaj postanowienie, że jasno określisz cele w każdym z obszarów swojego życia. Nie możesz trafić w coś, czego nie widzisz. Im lepiej uda ci się to zrobić, tym realizacja planów będzie szybsza. W końcu nic cię nie zatrzyma.

Rozdział 2Zasada ofensywyNie wahaj się iść do przodu

Wojna, raz wypowiedziana, musi być prowadzona agresywnie i ofensywnie. Wróg nie powinien być odparty, lecz pokonany.

Alfred Thayer Mahan

Działanie jest wszystkim! Człowiek, który aktywnie dąży do realizacji celu, ma olbrzymią przewagę nad takim, który czeka, że być może coś pozytywnego się wydarzy. Jak powiedział Napoleon: „Możliwości? Ja tworzę możliwości!”.

Bitwa o Północną Afrykę

W 1941 roku włoskie siły w Afryce Północnej zostały pobite przez Brytyjczyków i Mussolini zwrócił się do Hitlera o pomoc. Generał Erwin Rommel, który później został feldmarszałkiem, i Afrika Korps, elita niemieckiej armii, zostali wysłani do Tunezji, by powstrzymać siły brytyjskie i odzyskać utracone terytorium.

Brytyjczycy dowiedzieli się od szpiegów, że niemieckie siły ekspedycyjne są w drodze do Afryki. Założyli jednak, że mają dużo czasu na przygotowanie się, zanim Niemcy wyładują sprzęt i ludzi oraz się okopią. Jednak Rommel był mistrzem wojny ofensywnej.Gdy tylko statki przypłynęły, a czołgi, ciężarówki i dżipy wraz z ludźmi znalazły się na brzegu, natychmiast wysłał je do bitwy.

Brytyjczycy zostali całkowicie zaskoczeni. Wycofali się i starali się rozpaczliwie przegrupować oraz przeprowadzić kontratak. Rommel jednak nie dał im chwili oddechu. Musieli się cofać przez całą Afrykę Północną i zatrzymali się dopiero około 100 km od Aleksandrii. Rommel zdobyłby cały Egipt, gdyby miał wystarczająco dużo paliwa i amunicji. Odwaga i szybkość, z jaką przeprowadził ofensywę, sprawiła, że uważa się go za jednego z najwybitniejszych generałów XX wieku. Siła atakująca prawie zawsze ma przewagę nad kimś, kto się broni lub wycofuje.

Strategia ofensywy

Armia Napoleona wygrywała bitwę po bitwie, przetaczając się przez Europę, dzięki wykorzystaniu zasady ofensywy, by nieustannie atakować, rozpraszać wrogie siły, przegrupowywać się i ponownie atakować. Często mając naprzeciwko siebie dwie armie, Napoleon atakował jedną z nich, zanim druga mogła przyjść z pomocą. Następnie przegrupowywał się i atakował tę, która pozostała.

W XVIII wieku Fryderyk Wielki zjednoczył Prusy pod jednym berłem i podwoił obszar kraju dzięki innowacyjnym rozwiązaniom w prowadzeniu wojny. Jego motto brzmiało: L’audace, l’audace, et toujours l’audace (Śmiałość, śmiałość i jeszcze raz śmiałość).

Jego ulubiona strategia polegała na atakowaniu wroga, gdziekolwiek go znalazł. Choć przegrał wiele mniejszych bitew, to w tych najważniejszych odniósł zwycięstwo i w końcu stał się znany jako jeden z największych generałów w europejskiej historii. Został jednym z niewielu władców, którzy już za życia zyskali przydomek „Wielki”.

Żadna z wielkich bitew nie została nigdy wygrana dzięki strategii obrony.

Napoleon Bonaparte

Robert Greene w książce zatytułowanej 48 praw władzy. Jak wykorzystać manipulację do osiągnięcia przewagi pisze: „Jeśli masz wątpliwości, działaj śmiało. Być może będziesz miał przez to od czasu do czasu kłopoty, lecz jeszcze częś­ciej odniesiesz zwycięstwo”.

Zasada ofensywy

Przejmij, wykorzystaj i utrzymaj inicjatywę.

Znakiem szczególnym wielkiego dowódcy, znakomitego lidera czy człowieka sukcesu jest odwaga.Ludzi odważnych charakteryzuje zawsze chęć parcia do przodu, stawania oko w oko z niebezpieczeństwem, podejmowania ryzyka bez gwarancji zwycięstwa. Prawie każdy wielki sukces został osiągnięty dzięki ofensywnemu działaniu, robieniu czegoś odmiennego, zazwyczaj szybciej i bardziej zdecydowanie niż konkurenci. Na szczęście odwaga jest cechą, którą można rozwijać dzięki ćwiczeniu i praktykowaniu jej zawsze tam, gdzie jest potrzebna.

Dzięki przejęciu inicjatywy dowódca ma kontrolę nad działaniami; jednocześnie wpływa to pozytywnie na morale żołnierzy. Zasada ofensywy ma zastosowanie nie tylko w przypadku operacji ofensywnych, lecz również obronnych. Jednak wtedy duch ofensywy musi być obecny w działaniach obronnych, gdyż przedłużająca się i pasywna obrona rodzi niepewność, obniża morale i daje wrogiej armii przewagę. Aktywna obrona przesycona duchem ataku wytrąca wroga z równowagi, zmniejsza jego możliwości i podwyższa niebezpieczeństwo. Stosując zasadę ofensywy, dowódca kontroluje przebieg bitwy, wykorzystuje słabości wroga i jest lepiej przygotowany na nieoczekiwane możliwości.

Wykorzystaj chwilę!

Odwaga jest niezbędna we wszelkich działaniach związanych z ryzykiem. Jak powiedział generał Henri de Jomini: „Podstawowe cechy generała to: po pierwsze, odwaga moralna i umiejętność podejmowania trudnych decyzji, po drugie, odwaga fizyczna, która nie liczy się z zagrożeniem”. Mark Twain napisał: „Odwaga to umiejętność radzenia sobie ze strachem, panowanie nad nim, a nie ignorowanie go”.

W czasie II wojny światowej Winston Churchill napisał: „Odwaga jest uważana za pierwszą z wszystkich cnót, gdyż wszystkie inne zależą od niej”. Gdyby Dariusz w czasie bitwy pod Gaugamelą zachował spokój, nie wpadł w panikę i nie uciekł, mógłby wykorzystać przeważające siły na swoją korzyść i pokonać Aleksandra. Często bohaterem jest tchórz, który po prostu jest odważny pięć minut dłużej.

Odwaga jest nawykiem. Rozwijasz tę cechę, by zmagać się z ryzykiem i zagrożeniem, postępując w sposób śmiały. Ralph Waldo Emerson napisał, że najważniejszym, czego nauczył się jeszcze jako młody człowiek, było to, by: „ uczynić nawyk z robienia czegoś, czego się boisz; jeśli tak będziesz postępował, strach zniknie i jest to pewne”.

Zasada ofensywy w biznesie

Cele firmy to sprzedaż, przychody i płynność wystarczająca, by przetrwać i się rozwijać. W obszarze biznesu działania sprzedażowe i marketingowe wymierzone w konkurencję są odpowiednikiem ataku na siedzącą w okopach armię wroga. W obu przypadkach istnieje możliwość zwycięstwa lub porażki. W obu przypadkach umiejętność prowadzenia ciągłej ofensywy ma kluczowe znaczenie dla osiągnięcia długoterminowego sukcesu.

W biznesie nie chodzi jedynie o zysk, lecz również o pozyskiwanie i utrzymywanie klientów. Gdy firma ma ich wystarczającą liczbę i dostarcza im produkty oraz usługi w efektywny kosztowo sposób, rezultatem jest zysk. Aktywna ofensywa, pozyskiwanie i utrzymywanie klientów wsparte artylerią reklamy, marketingu, PR, promocji i działań sprzedażowych to niezbędne warunki zwycięstwa na rynku.

Dlatego też planowanie strategiczne jest tak naprawdę planowaniem zdobycia i utrzymania klienta. Wszelkie działania ofensywne na rynku zakładające proaktywność i zwycięstwo są ukierunkowane na pozys­ki­wa­nie klientów. Strategia zakładająca wysoką jakość, wyższą niż może zaoferować konkurencja, jest kluczem do zdobywania klientów na trudnych rynkach.

Przedsiębiorczy sposób myślenia

Jako przedsiębiorcę można zdefiniować kogoś, kto podejmuje ryzyko otwarcia firmy, której celem jest osiąganie zysku. Jest to niewątpliwie związane z ryzykiem, gdyż nie ma gwarancji zwycięstwa. Bycie biznesmenem wymaga odwagi, chęci mierzenia się z wyzwaniami i parcia do przodu w obliczu ewentualnej porażki.

Ludzie osiągający w biznesie sukcesy nieustannie myślą w przedsiębiorczy sposób. Nawet w dużych firmach taki sposób myślenia, biorąc pod uwagę szybko zmieniający się rynek, jest niezbędny do przetrwania i rozwoju.

Przedsiębiorcy i liderzy biznesu charakteryzują się trzema cechami, które odróżniają ich od przeciętnego człowieka. Są to: proaktywność, odpowiedzialność i orientacja na rezultaty.

Trzy kluczowe cechy

Liderzy biznesu są raczej proaktywni niż reaktywni. Myślą, planują i działają w sposób zdecydowany. Nie czekają, aż coś się wydarzy. Przejmują inicjatywę, gdy jest to konieczne i nigdy się nie zatrzymują, dopóki nie osiągną celu.

To odróżnia ich od typowych ludzi, którzy wykazują tendencję do bierności w obliczu przeciwieństw i szybkich zmian. Większość ludzi po prostu czeka, by ktoś powiedział im, co mają robić i im pomógł. Starają się nie ryzykować i rzadko wykazują jakąkolwiek inicjatywę. Jak okreś­lił ich Theodore Roosevelt, „są tymi płochliwymi duszami, które nie znają smaku zwycięstwa lub porażki”.

Drugą cechą przedsiębiorcy jest odpowiedzialność. Oznacza ona przyjęcie na siebie całkowitej odpowiedzialności za siebie, firmę i wszystko, co się robi. Tacy ludzie zamiast uciekać się do wymówek, idą do przodu. Nie obwiniają innych za swoje problemy. Nie narzekają. Nie krytykują i nie oskarżają. Zamiast tego mówią: „To ja jestem odpowiedzialny!”. Przejmują dowodzenie i działają. George Washington Carver powiedział: „90 procent porażek ponoszą ludzie, którzy mają nawyk tłumaczenia się”.

Najlepsi fachowcy, bez względu na obszar, postrzegają siebie jako osoby samozatrudnione.Postępują tak, jak gdyby byli właścicielami firmy, dla której pracują. Podchodzą osobiście do wszystkiego, co dzieje się w ich organizacji. Wierzą w zwycięstwo i są zdeterminowani, by się do niego przyczynić.